Alberto Mucignat

random thoughts around web stuffs (è tutto un equilibrio sopra la follia…)

Elasticizzare le deadline

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Tempo fa ho scritto un post che è ha riscosso un discreto interesse (e che ora potete leggere anche su Medium, wow!).

Parlavo di deadline e di come queste condizionino la qualità dei progetti digitali in maniera molto forte. Oggi mi chiedevo se banalmente provassimo anche solo a elasticizzarle un attimo.

Voglio dire: fai un progetto di 18 mesi e ti serve esattamente sapere la data di rilascio? Ti cambia veramente qualcosa oggi? Pensi che questo serva a garantire il committment delle persone? (aiutino: il committment non lo ottieni stabilendo una rigorosa data di rilascio)

Cosa ne dici se invece pensassimo di rilasciare tra i 18 e 21 mesi dall’inizio? Cambierebbe qualcosa? Parliamo di trimestri, quindi la lingua dei manager. Inoltre, siamo nel boom della digital transformation e questi tempi sono piuttosto comuni.  È comune anche l’approccio alla deadline, ma se invece fossimo un po’ più elastici? Tre mesi ti sembrano troppa incertezza a distanza di un anno e mezzo?

E se per esempio ipotizzassimo che il “periodo di rilascio accettabile” oscilli anche in base alla durata? Se è un progetto di 6 mesi mi aspetto un’oscillazione di 4 settimane, mentre se è un progetto di 12 mi aspetto una finestra di 2 mesi. E così via…

Sarebbe importante stabilire questi “cuscinetti” e mi immagino anche un approccio per cui nelle prime fasi di progetto si fa reality check e si chiarisce meglio il timeframe di rilascio all’interno del cuscinetto. Cioè si fa un assessment più veritiero del rilascio man mano che si lavora: più ci avviciniamo, più la data diventa certa.

Ora, so che molti diranno che questo approccio già lo attuano, che loro sanno esattamente che poi va a finire così e quindi se lo aspettano.

Ma, ecco, magari non lo dite chiaramente. Invece il punto è che lo deve sapere tutto il team e tutte le persone coinvolte. Anche perché è proprio questa correttezza verso il team che genera committment.

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Sei un manager? Occhio al feedback.

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Avete presente quel momento in cui il progetto andava benissimo da settimane o mesi, e poi è stato presentato al capo?

E voi manager sappiate che questo è l’attimo più temuto da ogni componente del team. Perché il vostro feedback potrebbe affossare il progetto o l’autostima di chi ci ha lavorato. O entrambi.

Più frequentemente il rischio per il team è dover riprogettare vaste parti, con conseguenti ritardi o notti insonni. Anche perché a seguito del feedback il manager non modificherà mai le deadlines, nemmeno se a complicare il lavoro è stato lui.

Voglio dire che il feedback, del manager, del capo, di ognuno, andrebbe confinato ai momenti in cui è previsto dal progetto. Al di fuori di quei momenti nessuno dovrebbe parlare, nemmeno il capo.

Per esser più chiari: se il manager vuole dire la sua deve stare dentro il progetto, seguire i tempi del progetto e interagire nei momenti in cui si fa progettazione, review, feedback, ecc.

A voler essere ancora più talebani, forse ha ragione il mio super guru Derek Sivers: se sei un manager non dovresti dare la tua opinione, nemmeno quando richiesta. I famosi “2 cent” li dovresti tenere per te.

ps: grazie a Maurizio nei commenti per l’immagine.

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L’importanza di avere un unico obiettivo

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Mi ha colpito molto un frase di Froome, il vincitore del Tour de France, rilasciata dopo una delle ultime tappe:

“If I was in a small team I would have very different goals, maybe I’d be looking for a breakaway every day, I’d chase an opportunity to win a stage. The main difference betweek Team Sky and the other teams is that my eight team-mates are focused on one goal only, which is to help me win the Toure de France, while other teams have two GC riders or a sprinter or someone to go for breakaways.”

Ecco, quello che fa il carattere vincente di una squadra, un team, un atleta singolo è solo questo: il focus su un unico obiettivo. E mi ha sempre colpito che fino alla penultima tappa non ci fosse nessun corridore della Sky che abbia mai fatto una fuga o un’azione che non fosse concordata con la squadra e il cui unico obiettivo fosse quello di far vincere Froome.

Deve essere stata durissima per tutti i componenti del team, grandi corridori con ottime capacità di singoli, rinunciare a una vittoria di tappa alla gara più prestigiosa al mondo, sopire la loro intima voglia di mettersi in mostra, reprimersi quando avrebbero voluto staccarsi in fuga o inseguire un fuggitivo.

No, questi professionisti hanno aspettato, seguito un unico diktat, per un unico obiettivo finale, molto più alto della vittoria di un singolo (e anche questo è tipico degli anglosassoni). Dev’essere stata dura, forse più del pedalare per migliaia di km a medie impossibili.

Mi vengono in mente anche nel mio campo molti progetti che falliscono perché l’obiettivo è poco chiaro, oppure perché ci sono molteplici obiettivi. Probabilmente questa è la più grande lezione di questa squadra (ce ne sono altre di interessanti) a cui anche i business tradizionali possono attingere.

PS: da notare come l’unico grande obiettivo è sempre stato dichiarato da Froome e dal Team Sky, come una vision aziendale che fosse chiara a tutti, dentro e fuori il team. Chapeau.

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Progettare per i giovani digitali (18-25)

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Quando chiedi alle persone “cosa ne pensano” su qualcosa ognuno dice la sua opinione, anche se il comportamento può poi rivelarsi diametralmente opposto. È il comportamento che fa la differenza tra un prodotto venduto e uno rimasto nello scaffale.

È per questo che da anni conduco ricerche comportamentali e bramo qualsiasi analisi che ci porti a capire meglio il comportamento effettivo degli utenti, consumatori e clienti su internet.

Ora uno degli holy grail del marketing è riuscire a capire meglio il target 18-25, che poi sono i “giovani adulti” che ancora devono posizionarsi all’interno della società e quindi sono ancora “influenzabili” sul piano di quali prodotti sceglieranno per la loro vita.

Mentre è chiaro come li conosceranno e sceglieranno: attraverso interazioni digitali.

Bene, Jakob Nielsen ha condotto una ricerca sui giovani adulti, e ha raccolto le linee guida sul comportamento online dei giovani adulti.

Riassumo le principali caratteristiche comportamentali riportate nella ricerca (tra parentesi alcune mie osservazioni):

  • Come tutti, anche i giovani adulti soffrono di carico cognitivo quando devono fare più operazioni contemporaneamente
  • I giovani adulti sono abituati a usare le tab del browser e spesso le usano per task completamente diversi (in una leggo un articolo, nell’altra prenoto un viaggio)
  • Utilizzano spesso il “page parking” per salvare i task o contenuti che gli sembrano interessanti. (Per questo è importante la persistenza delle tab nei browser, ma soprattutto evitare che le pagine si ricarichino dopo tot minuti, redirezionino o non siano cachabili. Se usi tablet o altri dispositivi “mobili”, può essere che perdi facilmente la connessione e quindi ti perdi il contenuto delle varie tab)
  • Amano l’interattività ma solo quando serve a un obiettivo e supporta quello che stanno facendo (ad esempio per capire e confrontare prodotti, ma anche per valutare un prestito)
  • Non leggono lunghi contenuti su internet, ma preferiscono scansionare i testi (questo comportamento è comune anche agli adulti che sono voraci lettori, ma si accentua man mano che l’età decresce)
  • I giovani adulti sono più sensibili dei giovani e degli adulti al tono di voce: si sentono presi in giro se il sito cerca di scimmiottare il linguaggio giovanile o se li tratta in modo troppo semplicistico
  • Sono più scettici sulle informazioni del sito e richiedono più prove della veridicità delle informazioni (questa è molto interessante e spesso non la consideriamo abbastanza)
  • Sono più confidenti e non hanno paura a usare nuovi design pattern
  • Hanno meno paura a fare errori e quindi prima cliccano, poi chiedono (questa è una cosa che vediamo molto invertita negli adulti: prima di cliccare si fanno un sacco di domande e hanno paura di sbagliare, specialmente durante acquisti o compilazioni di form)
  • I giovani adulti incolpano il sito (e quindi il brand) se qualcosa va male (questa è una cosa diversa rispetto agli adulti che noi spesso vediamo dire “ho sbagliato qualcosa” perfino quando è il sito a non funzionare. In generale, significa che tra qualche anno le aziende subiranno di più gli errori di usabilità e di user experience, perché gli utenti tenderanno a incolpare i brand).

Forse quest’ultimo è quello più interessante e già vediamo persone -anche adulte- che “incolpano” i brand se l’esperienza d’uso non è quella dei siti “benchmark” (Amazon per fare un esempio nel mondo dell’ecommerce).

Infine, una delle cose più interessanti, che accomunano le ricerche comportamentali, è che spesso espongono le idee errate e i falsi miti che noi abbiamo sulle persone. Anche in questo caso esistono diversi falsi miti sui giovani adulti / nativi digitali:

  • Non è vero che i giovani digitali evitano i contatti umani e preferiscono le interazioni digitali (sono infatti più propensi a comunicare e contattare via telefono o chat le aziende)
  • Non è vero che i giovani digitali sono più bravi nel multitasking (è un compito difficile per tutti)
  • Non è vero che i giovani digitali hanno un “istinto naturale” su come funzionano i computer e come aggiustarli.

Per concludere, progettare per i giovani digitali è un compito difficile come per gli adulti. Paradossalmente forse lo è di più: richiedono più attenzione e perdonano meno gli errori. Sono insomma più digitalmente esigenti.

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No more deadlines

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Everything is sacrificed to it: features, quality, sanity, stability. Communication among teams, and with clients, starts revolving around dates, instead than being around the actual goal that everyone is pursuing.

Sorgente: The Cult of the Deadline · Intense Minimalism

 

In un post magistrale l’amico Davide evidenzia tutti i problemi legati alle deadline.

A mio avviso l’unico vero problema delle deadline è che quasi sempre vengono sforate, ma fino alla fine nessuno ammette che si possano cambiare.

Deadlines stick even when there are zero consequences for a deadline moving.

Which means the organization is putting process ahead of actual results.

Non sempre è vero, ma è un punto fondamentale. Spesso le aziende non si rendono conto che alla fine una parte sostanziale delle energie e delle risorse di un progetto vengono spese per coordinare le attività finalizzate a una deadline.

Per quanto riguarda le attività di design, durante le fasi di ricerca iniziale con gli utenti e le prime iterazioni si potrebbe far prendere direzioni diverse al progetto (per aumentare il valore) e di conseguenza al planning.

In questo caso non mi è mai successo che le deadline vengano modificate e il risultato è un abbassamento (non verificabile, ma percepibile) della qualità del prodotto finale.

Aggiungo che spesso le deadline vengono definite dal top management (questo è un passaggio fondamentale). Senza sapere cosa potrebbe succedere durante la fase iniziale del progetto, il top management commette un’errore di “ignoranza” (nel senso che rischia proprio di ignorare delle possibilità di business).

Di conseguenza, nei progetti digitali, essendo le deadline stabilite dai capi, a partire dalla deadline finale vengono definite a ritroso tutte le altre deadline: prima quella del testing finale, poi quella della consegna a IT, poi quella del Design, che si deve accontentare di tempi risibili. Mentre la Ricerca, che è l’attività che serve a esplorare il mondo dei consumatori viene spesso accettata solo se c’è tempo (e non ne rimane quasi mai).

Penso che un business sano debba ragionare su queste cose e sul “culto delle deadline”, come Davide ha magnificamente titolato.

Forse potrebbe essere utile partire dall’obiettivo di creare valore e poi lavorare per arrivarci nel più breve tempo possibile.

Ma non sono gli obiettivi di valore, piuttosto il tempo in cui vengono raggiunti a essere l’unica cosa importante per molti top manager. In effetti le aziende, specie quelle quotate, devono portare risultati periodici, le trimestrali sono il vero obiettivo da cui nascono le deadline.

Negli ultimi giorni girava una frase di Jeff Bezos sui social:

If we have a good quarter it’s because of the work we did three, four, and five years ago. It’s not because we did a good job this quarter.

Per creare valore serve tempo, ma quanto tempo è difficile dirlo specie all’inizio di un progetto, quando l’incertezza è massima.

Sarebbe una buona regola riuscire a far partire i progetti e poi dopo qualche iterazione iniziare a valutare i tempi di conclusione e impostare delle “ipotesi di deadline”.

Queste devono per forza tenere conto della qualità e del valore che ci si aspetta per quella deadline: è un tradeoff che necessariamente deve essere valutato anche con il top management.

Sempre di più mi convinco che la periodicità è la chiave e non sono perché è un meccanismo mutuato dai processi agili, ma perché obbliga anche a una revisione nel tempo della propria idea di business.

Che spesso invece viene scolpita nella pietra e di conseguenza genera deadline ugualmente scolpite nella pietra. In cui quasi sempre nessuno del team crede troppo.

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Esperienze e touchpoint

Scritto il a proposito di Customer Experience, User experience - 3 Commenti

Ieri alla Social Media Week di Roma ho moderato un panel sui Social e User Experience. Tra le varie idee brillanti che sono uscite (più grazie ai relatori che alla mia capacità di moderare, ça va sans dire), Raffaele ha postulato la definizione definitiva di user experience:

L’esperienza è sempre e solo personale. Chi fa user experience non progetta esperienze, bensì progetta i touch point in cui le persone vivranno le loro esperienze.

In effetti, vale sempre l’analogia con l’architettura: un architetto progetta la casa, ma sei tu che ci vivi dentro le tue esperienze, fai tua la casa, ci cresci i tuoi figli, ecc.

Da questo punto di vista non è possibile progettare l’esperienza: al limite possiamo progettare i luoghi dove avviene questa esperienza, definendone i confini, le regole, le logiche, gli ambienti, ecc.

È un po’ come cercare di programmare un panel nei dettagli, ma poi ti accorgi che gli speaker non hanno bisogno di essere guidati più di tanto e ti trovi a essere uno spettatore privilegiato e divertito. Che bellezza.

Grazie agli amici che ieri hanno condiviso questa esperienza con me (e voi seguiteli che ne vale la pena):

– Marco “Siamo tutti del secolo scorso” Stancati

– Raffaele “Vi racconto una storia” Boiano

– Stefano “Social by design” Stravato

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UX vuol dire fiducia

Scritto il a proposito di Customer Experience - 1 Commento

Qualche settimana fa c’è stato un post di Marco Arment (il quale peraltro poi si è pentito di averlo scritto, ma questa è un’altra storia) ripreso da Joshua Porter con il titolo “Does Apple care any more?“:

Your product communicates how much you care. The user experience people have with your product is translated in their minds into how much you care about them as a customer. And people want to do business with companies who care. We look for signs that they care, whether it be how we’re greeted at the coffee shop, how a company packages their products, how salespeople treat us, how their Genius Bar geniuses help us, or how easily our Apple TV works with our iPad. The entirety of the user experience matters because of this. The best feeling is knowing that even if a product doesn’t work 100% you’ll be taken care of because you know the company cares. That is what is at stake here: the erosion of trust.

In effetti, Apple sta erodendo la fiducia che noi affezionati abbiamo nei suoi prodotti e quindi nel suo brand. E tutto comincia e finisce nelle piccole cose, nei piccoli difetti, nelle piccole disattenzioni che ti fanno pensare che “non ci tengano poi così tanto a me”.

E se succede ad Apple molte aziende dovrebbero chiedersi oggi dove sta il loro livello di fiducia, al netto del proprio NPS.

La morale è che una user experience efficace e curata nei dettagli oggi è un valore anche a livello di brand: è anzi il legame più profondo che ho con il brand.

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Perché le strategie digitali non funzionano

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C’è un interessante articolo pubblicato da Harward Business Review che si intitola “Why Nordstrom’s digital strategy works (and yours probably doesn’t)“.

Si parla di alcune recenti “tecnologie abilitanti”: social, mobile, analytics, cloud e internet of things (SMACIT è l’acronimo anglosassone che troverete nell’articolo). Queste tecnologie sono oggi spesso al centro delle strategie digitali e anch’io mi son spesso chiesto: ok, hai la tecnologia, ma la strategia vera e propria qual’è?

Trovo conforto negli esperti di Harward, che riportano giustamente (i grassetto sono miei):

Because [SMACIT] are so accessible, it is very difficult to generate competitive advantage from any of them.

Guardate che questo è un punto importante: ormai queste tecnologie le usano tutti, quindi non vi differenziate e non generate un vantaggio competitivo se le utilizzate anche voi.

Ma andiamo avanti:

That doesn’t mean you can ignore them. But the truth is that, for the most part, they redefine minimum requirements for operating in a given industry — not advantages.

Only a small percentage of companies will gain competitive advantage from SMACIT technologies. Those that do will focus less on the individual technologies and more on how they rally all those technologies, in unison, to fulfill a distinctive purpose. We don’t mean a generic, high-concept purpose like “generating shareholder value.” Instead, we mean something much more down-to-earth – a strategic focus that directs their technology spending.

In pratica, penso che la cosa vada letta in questi termini:

  1. le tecnologie abilitanti per una strategia digital oggi sono queste (anche se SMACIT non considera forse il digital marketing classico, che non può ancora essere ignorato, a mio avviso), ma potrebbeo anche cambiare
  2. avere una o più di queste tecnologie non basta, poiché l’importante è farle funzionare “all’unisono”, dando un focus a tutta l’azione strategica.

Un corollario che mi sento di aggiungere è il seguente: le SMACIT sono oggi delle commodity che devono servire a raggiungere, più che a definire, la vostra digital strategy.

È importante avere una strategia che non dipenda (solo) da una tecnologia, piuttosto bisogna aver chiara una strategia e cercare di attuale con le migliori tecnologie a disposizione:

They [Nordstrom] have not only introduced new channels, but they have integrated them in ways that empower employees and customers. Nordstrom hasn’t used SMACIT to develop a digital business model — they have further digitized their business model, and pursued their purpose, using SMACIT.

[…]

Most companies will struggle to achieve this kind of integration. They will end up with a bunch of clever but isolated SMACIT applications, attempting to compete with companies who own an innovation engine that constantly raises the bar for delighting customers.

It’s time to get serious about defining the purpose of your digital business model. Don’t worry about developing a strategy for social, mobile, cloud, or any other technology. Develop a strategy for succeeding in the digital economy—a purpose that leverages your unique capabilities and responds to market opportunities. Then grab every technology that takes you there.

È strano, ma è come se queste parole fossero mie e spiegassero perché nel tempo ho sempre avuto difficoltà di fronte ai dipartimenti marketing con “solide” social media o mobile strategy.

Infine, a guardare bene, la strategia di Nordstrom è sostanzialmente orientata alla customer experience:

For nearly 100 years, Nordstrom’s purpose has been to provide a fabulous customer experience by empowering customers and the employees who serve them.

Insomma, prima hanno messo al centro la customer experience e poi hanno digitalizzato l’azienda strutturando la strategia digital attorno al loro mantra e utilizzando tecnologie abilitanti a supporto della loro strategia.

Ecco, mi chiedo quanti “strategist” oggi abbiano chiaro questo punto, oppure semplicemente utilizzino una tecnologia/buzzword per ritagliarsi un pezzettino di mercato. Ma quanto durano queste “strategie”? Cosa succede quando le tecnologie cambiano?

Food for thoughts.

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Perché bisogna pensare che tutto sia possibile

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larry-page-federico-pistono

Una delle più belle letture che possiate fare oggi. Che siate giovani, genitori, o semplici sognatori, prendetevi 10 minuti e leggete la storia di questo ragazzo. Fatelo ora.

La storia di Federico è un po’ anche la mia da quando ho iniziato a fare l’imprenditore: costellata di persone che “non si può fare”, “ma non lo fa nessuno”, “non qui in Italia”, ecc. Ma lui va oltre e definisce il teorema definitivo con una perla che rimarrà scolpita nel silicio:

“Whenever someone tells you that you can’t do it, what the probably mean to say is that *they* can’t do it.”

(Peraltro forse siamo di fronte al teorema originario da cui è derivato il famoso corollario di Munari: “Quando qualcuno dice che lo sa fare anche lui, significa che lo sa RIFARE. Altrimenti l’avrebbe fatto per primo.”)

Un altro punto interessante è quando parla dell’atteggiamento delle persone:

“Conventional thinking leads to apathy and acceptance, so that nothing ever changes, and pessimism becomes a self-fulfilling prophecy. Since my earliest memories, my life has been all about challenging that apathy and building something new and exciting, which would make the world suck less.”

Ma quest’ultima citazione pare attribuibile a Alexis Ohanian. Casomai ci fosse ulteriore bisogno di esempi da seguire.

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Hai solo 5 secondi

Scritto il a proposito di Cambiamenti - 4 Commenti

Ieri sera mi ha preso di guardare una serie di video sul motivazionale andante, come funziona il nostro cervello, ecc, e alla fine son capitato su quelli del TED.

Uno in particolare mi ha colpito, sia perché la tipa è molto brava e coinvolgente, sia perché alla fine tira fuori un ottimo punto: abbiamo solo 5 secondi per decidere di cambiare la nostra vita (tipo accettare di ballare a una festa, alzarsi dal letto, cambiare lavoro, gettarti con la bike dentro un dirupo, azzardare un passaggio di arrampicata), dopodiché il nostro cervello tira il freno a mano e torna nello stato “conservativo” (la routine, diciamo).

Sembrano cose banali, ma sono dette da una persona che ha vissuto e analizzato centinaia, migliaia di casi. E lei dice che quando ci capita l’occasione, abbiamo solo 5 secondi per afferrarla, altrimenti è andata, forse per sempre.

E quindi stamattina, per la prima volta da tanto tempo, mi son tirato su dal letto appena svegliato. Ero arrivato al 4, ancora un secondo e non avrei scritto nemmeno questo post.

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