Alberto Mucignat

random thoughts around web stuffs (è tutto un equilibrio sopra la follia…)

Progettare per i giovani digitali (18-25)

Scritto il a proposito di Customer Experience - Commenta

Quando chiedi alle persone “cosa ne pensano” su qualcosa ognuno dice la sua opinione, anche se il comportamento può poi rivelarsi diametralmente opposto. È il comportamento che fa la differenza tra un prodotto venduto e uno rimasto nello scaffale.

È per questo che da anni conduco ricerche comportamentali e bramo qualsiasi analisi che ci porti a capire meglio il comportamento effettivo degli utenti, consumatori e clienti su internet.

Ora uno degli holy grail del marketing è riuscire a capire meglio il target 18-25, che poi sono i “giovani adulti” che ancora devono posizionarsi all’interno della società e quindi sono ancora “influenzabili” sul piano di quali prodotti sceglieranno per la loro vita.

Mentre è chiaro come li conosceranno e sceglieranno: attraverso interazioni digitali.

Bene, Jakob Nielsen ha condotto una ricerca sui giovani adulti, e ha raccolto le linee guida sul comportamento online dei giovani adulti.

Riassumo le principali caratteristiche comportamentali riportate nella ricerca (tra parentesi alcune mie osservazioni):

  • Come tutti, anche i giovani adulti soffrono di carico cognitivo quando devono fare più operazioni contemporaneamente
  • I giovani adulti sono abituati a usare le tab del browser e spesso le usano per task completamente diversi (in una leggo un articolo, nell’altra prenoto un viaggio)
  • Utilizzano spesso il “page parking” per salvare i task o contenuti che gli sembrano interessanti. (Per questo è importante la persistenza delle tab nei browser, ma soprattutto evitare che le pagine si ricarichino dopo tot minuti, redirezionino o non siano cachabili. Se usi tablet o altri dispositivi “mobili”, può essere che perdi facilmente la connessione e quindi ti perdi il contenuto delle varie tab)
  • Amano l’interattività ma solo quando serve a un obiettivo e supporta quello che stanno facendo (ad esempio per capire e confrontare prodotti, ma anche per valutare un prestito)
  • Non leggono lunghi contenuti su internet, ma preferiscono scansionare i testi (questo comportamento è comune anche agli adulti che sono voraci lettori, ma si accentua man mano che l’età decresce)
  • I giovani adulti sono più sensibili dei giovani e degli adulti al tono di voce: si sentono presi in giro se il sito cerca di scimmiottare il linguaggio giovanile o se li tratta in modo troppo semplicistico
  • Sono più scettici sulle informazioni del sito e richiedono più prove della veridicità delle informazioni (questa è molto interessante e spesso non la consideriamo abbastanza)
  • Sono più confidenti e non hanno paura a usare nuovi design pattern
  • Hanno meno paura a fare errori e quindi prima cliccano, poi chiedono (questa è una cosa che vediamo molto invertita negli adulti: prima di cliccare si fanno un sacco di domande e hanno paura di sbagliare, specialmente durante acquisti o compilazioni di form)
  • I giovani adulti incolpano il sito (e quindi il brand) se qualcosa va male (questa è una cosa diversa rispetto agli adulti che noi spesso vediamo dire “ho sbagliato qualcosa” perfino quando è il sito a non funzionare. In generale, significa che tra qualche anno le aziende subiranno di più gli errori di usabilità e di user experience, perché gli utenti tenderanno a incolpare i brand).

Forse quest’ultimo è quello più interessante e già vediamo persone -anche adulte- che “incolpano” i brand se l’esperienza d’uso non è quella dei siti “benchmark” (Amazon per fare un esempio nel mondo dell’ecommerce).

Infine, una delle cose più interessanti, che accomunano le ricerche comportamentali, è che spesso espongono le idee errate e i falsi miti che noi abbiamo sulle persone. Anche in questo caso esistono diversi falsi miti sui giovani adulti / nativi digitali:

  • Non è vero che i giovani digitali evitano i contatti umani e preferiscono le interazioni digitali (sono infatti più propensi a comunicare e contattare via telefono o chat le aziende)
  • Non è vero che i giovani digitali sono più bravi nel multitasking (è un compito difficile per tutti)
  • Non è vero che i giovani digitali hanno un “istinto naturale” su come funzionano i computer e come aggiustarli.

Per concludere, progettare per i giovani digitali è un compito difficile come per gli adulti. Paradossalmente forse lo è di più: richiedono più attenzione e perdonano meno gli errori. Sono insomma più digitalmente esigenti.

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No more deadlines

Scritto il a proposito di User experience - 1 Commento

Everything is sacrificed to it: features, quality, sanity, stability. Communication among teams, and with clients, starts revolving around dates, instead than being around the actual goal that everyone is pursuing.

Sorgente: The Cult of the Deadline · Intense Minimalism

 

In un post magistrale l’amico Davide evidenzia tutti i problemi legati alle deadline.

A mio avviso l’unico vero problema delle deadline è che quasi sempre vengono sforate, ma fino alla fine nessuno ammette che si possano cambiare.

Deadlines stick even when there are zero consequences for a deadline moving.

Which means the organization is putting process ahead of actual results.

Non sempre è vero, ma è un punto fondamentale. Spesso le aziende non si rendono conto che alla fine una parte sostanziale delle energie e delle risorse di un progetto vengono spese per coordinare le attività finalizzate a una deadline.

Per quanto riguarda le attività di design, durante le fasi di ricerca iniziale con gli utenti e le prime iterazioni si potrebbe far prendere direzioni diverse al progetto (per aumentare il valore) e di conseguenza al planning.

In questo caso non mi è mai successo che le deadline vengano modificate e il risultato è un abbassamento (non verificabile, ma percepibile) della qualità del prodotto finale.

Aggiungo che spesso le deadline vengono definite dal top management (questo è un passaggio fondamentale). Senza sapere cosa potrebbe succedere durante la fase iniziale del progetto, il top management commette un’errore di “ignoranza” (nel senso che rischia proprio di ignorare delle possibilità di business).

Di conseguenza, nei progetti digitali, essendo le deadline stabilite dai capi, a partire dalla deadline finale vengono definite a ritroso tutte le altre deadline: prima quella del testing finale, poi quella della consegna a IT, poi quella del Design, che si deve accontentare di tempi risibili. Mentre la Ricerca, che è l’attività che serve a esplorare il mondo dei consumatori viene spesso accettata solo se c’è tempo (e non ne rimane quasi mai).

Penso che un business sano debba ragionare su queste cose e sul “culto delle deadline”, come Davide ha magnificamente titolato.

Forse potrebbe essere utile partire dall’obiettivo di creare valore e poi lavorare per arrivarci nel più breve tempo possibile.

Ma non sono gli obiettivi di valore, piuttosto il tempo in cui vengono raggiunti a essere l’unica cosa importante per molti top manager. In effetti le aziende, specie quelle quotate, devono portare risultati periodici, le trimestrali sono il vero obiettivo da cui nascono le deadline.

Negli ultimi giorni girava una frase di Jeff Bezos sui social:

If we have a good quarter it’s because of the work we did three, four, and five years ago. It’s not because we did a good job this quarter.

Per creare valore serve tempo, ma quanto tempo è difficile dirlo specie all’inizio di un progetto, quando l’incertezza è massima.

Sarebbe una buona regola riuscire a far partire i progetti e poi dopo qualche iterazione iniziare a valutare i tempi di conclusione e impostare delle “ipotesi di deadline”.

Queste devono per forza tenere conto della qualità e del valore che ci si aspetta per quella deadline: è un tradeoff che necessariamente deve essere valutato anche con il top management.

Sempre di più mi convinco che la periodicità è la chiave e non sono perché è un meccanismo mutuato dai processi agili, ma perché obbliga anche a una revisione nel tempo della propria idea di business.

Che spesso invece viene scolpita nella pietra e di conseguenza genera deadline ugualmente scolpite nella pietra. In cui quasi sempre nessuno del team crede troppo.

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Esperienze e touchpoint

Scritto il a proposito di Customer Experience, User experience - 3 Commenti

Ieri alla Social Media Week di Roma ho moderato un panel sui Social e User Experience. Tra le varie idee brillanti che sono uscite (più grazie ai relatori che alla mia capacità di moderare, ça va sans dire), Raffaele ha postulato la definizione definitiva di user experience:

L’esperienza è sempre e solo personale. Chi fa user experience non progetta esperienze, bensì progetta i touch point in cui le persone vivranno le loro esperienze.

In effetti, vale sempre l’analogia con l’architettura: un architetto progetta la casa, ma sei tu che ci vivi dentro le tue esperienze, fai tua la casa, ci cresci i tuoi figli, ecc.

Da questo punto di vista non è possibile progettare l’esperienza: al limite possiamo progettare i luoghi dove avviene questa esperienza, definendone i confini, le regole, le logiche, gli ambienti, ecc.

È un po’ come cercare di programmare un panel nei dettagli, ma poi ti accorgi che gli speaker non hanno bisogno di essere guidati più di tanto e ti trovi a essere uno spettatore privilegiato e divertito. Che bellezza.

Grazie agli amici che ieri hanno condiviso questa esperienza con me (e voi seguiteli che ne vale la pena):

– Marco “Siamo tutti del secolo scorso” Stancati

– Raffaele “Vi racconto una storia” Boiano

– Stefano “Social by design” Stravato

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UX vuol dire fiducia

Scritto il a proposito di Customer Experience - 1 Commento

Qualche settimana fa c’è stato un post di Marco Arment (il quale peraltro poi si è pentito di averlo scritto, ma questa è un’altra storia) ripreso da Joshua Porter con il titolo “Does Apple care any more?“:

Your product communicates how much you care. The user experience people have with your product is translated in their minds into how much you care about them as a customer. And people want to do business with companies who care. We look for signs that they care, whether it be how we’re greeted at the coffee shop, how a company packages their products, how salespeople treat us, how their Genius Bar geniuses help us, or how easily our Apple TV works with our iPad. The entirety of the user experience matters because of this. The best feeling is knowing that even if a product doesn’t work 100% you’ll be taken care of because you know the company cares. That is what is at stake here: the erosion of trust.

In effetti, Apple sta erodendo la fiducia che noi affezionati abbiamo nei suoi prodotti e quindi nel suo brand. E tutto comincia e finisce nelle piccole cose, nei piccoli difetti, nelle piccole disattenzioni che ti fanno pensare che “non ci tengano poi così tanto a me”.

E se succede ad Apple molte aziende dovrebbero chiedersi oggi dove sta il loro livello di fiducia, al netto del proprio NPS.

La morale è che una user experience efficace e curata nei dettagli oggi è un valore anche a livello di brand: è anzi il legame più profondo che ho con il brand.

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Perché le strategie digitali non funzionano

Scritto il a proposito di Customer Experience, Innovazione - 3 Commenti

C’è un interessante articolo pubblicato da Harward Business Review che si intitola “Why Nordstrom’s digital strategy works (and yours probably doesn’t)“.

Si parla di alcune recenti “tecnologie abilitanti”: social, mobile, analytics, cloud e internet of things (SMACIT è l’acronimo anglosassone che troverete nell’articolo). Queste tecnologie sono oggi spesso al centro delle strategie digitali e anch’io mi son spesso chiesto: ok, hai la tecnologia, ma la strategia vera e propria qual’è?

Trovo conforto negli esperti di Harward, che riportano giustamente (i grassetto sono miei):

Because [SMACIT] are so accessible, it is very difficult to generate competitive advantage from any of them.

Guardate che questo è un punto importante: ormai queste tecnologie le usano tutti, quindi non vi differenziate e non generate un vantaggio competitivo se le utilizzate anche voi.

Ma andiamo avanti:

That doesn’t mean you can ignore them. But the truth is that, for the most part, they redefine minimum requirements for operating in a given industry — not advantages.

Only a small percentage of companies will gain competitive advantage from SMACIT technologies. Those that do will focus less on the individual technologies and more on how they rally all those technologies, in unison, to fulfill a distinctive purpose. We don’t mean a generic, high-concept purpose like “generating shareholder value.” Instead, we mean something much more down-to-earth – a strategic focus that directs their technology spending.

In pratica, penso che la cosa vada letta in questi termini:

  1. le tecnologie abilitanti per una strategia digital oggi sono queste (anche se SMACIT non considera forse il digital marketing classico, che non può ancora essere ignorato, a mio avviso), ma potrebbeo anche cambiare
  2. avere una o più di queste tecnologie non basta, poiché l’importante è farle funzionare “all’unisono”, dando un focus a tutta l’azione strategica.

Un corollario che mi sento di aggiungere è il seguente: le SMACIT sono oggi delle commodity che devono servire a raggiungere, più che a definire, la vostra digital strategy.

È importante avere una strategia che non dipenda (solo) da una tecnologia, piuttosto bisogna aver chiara una strategia e cercare di attuale con le migliori tecnologie a disposizione:

They [Nordstrom] have not only introduced new channels, but they have integrated them in ways that empower employees and customers. Nordstrom hasn’t used SMACIT to develop a digital business model — they have further digitized their business model, and pursued their purpose, using SMACIT.

[…]

Most companies will struggle to achieve this kind of integration. They will end up with a bunch of clever but isolated SMACIT applications, attempting to compete with companies who own an innovation engine that constantly raises the bar for delighting customers.

It’s time to get serious about defining the purpose of your digital business model. Don’t worry about developing a strategy for social, mobile, cloud, or any other technology. Develop a strategy for succeeding in the digital economy—a purpose that leverages your unique capabilities and responds to market opportunities. Then grab every technology that takes you there.

È strano, ma è come se queste parole fossero mie e spiegassero perché nel tempo ho sempre avuto difficoltà di fronte ai dipartimenti marketing con “solide” social media o mobile strategy.

Infine, a guardare bene, la strategia di Nordstrom è sostanzialmente orientata alla customer experience:

For nearly 100 years, Nordstrom’s purpose has been to provide a fabulous customer experience by empowering customers and the employees who serve them.

Insomma, prima hanno messo al centro la customer experience e poi hanno digitalizzato l’azienda strutturando la strategia digital attorno al loro mantra e utilizzando tecnologie abilitanti a supporto della loro strategia.

Ecco, mi chiedo quanti “strategist” oggi abbiano chiaro questo punto, oppure semplicemente utilizzino una tecnologia/buzzword per ritagliarsi un pezzettino di mercato. Ma quanto durano queste “strategie”? Cosa succede quando le tecnologie cambiano?

Food for thoughts.

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Perché bisogna pensare che tutto sia possibile

Scritto il a proposito di Cambiamenti - 2 Commenti

larry-page-federico-pistono

Una delle più belle letture che possiate fare oggi. Che siate giovani, genitori, o semplici sognatori, prendetevi 10 minuti e leggete la storia di questo ragazzo. Fatelo ora.

La storia di Federico è un po’ anche la mia da quando ho iniziato a fare l’imprenditore: costellata di persone che “non si può fare”, “ma non lo fa nessuno”, “non qui in Italia”, ecc. Ma lui va oltre e definisce il teorema definitivo con una perla che rimarrà scolpita nel silicio:

“Whenever someone tells you that you can’t do it, what the probably mean to say is that *they* can’t do it.”

(Peraltro forse siamo di fronte al teorema originario da cui è derivato il famoso corollario di Munari: “Quando qualcuno dice che lo sa fare anche lui, significa che lo sa RIFARE. Altrimenti l’avrebbe fatto per primo.”)

Un altro punto interessante è quando parla dell’atteggiamento delle persone:

“Conventional thinking leads to apathy and acceptance, so that nothing ever changes, and pessimism becomes a self-fulfilling prophecy. Since my earliest memories, my life has been all about challenging that apathy and building something new and exciting, which would make the world suck less.”

Ma quest’ultima citazione pare attribuibile a Alexis Ohanian. Casomai ci fosse ulteriore bisogno di esempi da seguire.

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Hai solo 5 secondi

Scritto il a proposito di Cambiamenti - 4 Commenti

Ieri sera mi ha preso di guardare una serie di video sul motivazionale andante, come funziona il nostro cervello, ecc, e alla fine son capitato su quelli del TED.

Uno in particolare mi ha colpito, sia perché la tipa è molto brava e coinvolgente, sia perché alla fine tira fuori un ottimo punto: abbiamo solo 5 secondi per decidere di cambiare la nostra vita (tipo accettare di ballare a una festa, alzarsi dal letto, cambiare lavoro, gettarti con la bike dentro un dirupo, azzardare un passaggio di arrampicata), dopodiché il nostro cervello tira il freno a mano e torna nello stato “conservativo” (la routine, diciamo).

Sembrano cose banali, ma sono dette da una persona che ha vissuto e analizzato centinaia, migliaia di casi. E lei dice che quando ci capita l’occasione, abbiamo solo 5 secondi per afferrarla, altrimenti è andata, forse per sempre.

E quindi stamattina, per la prima volta da tanto tempo, mi son tirato su dal letto appena svegliato. Ero arrivato al 4, ancora un secondo e non avrei scritto nemmeno questo post.

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La customer experience degli esperti (featuring Trenitalia)

Scritto il a proposito di Customer Experience - 4 Commenti

Un tweet dell’amico Federico mi ha fatto venire in mente una cosa a proposito del sito Trenitalia, ma non solo:

In realtà, Federico è un utente esperto, perché usa internet quotidianamente, ma può considerarsi un utente esperto per il sito di Trenitalia? E in ogni caso: un utente esperto (o ricorrente) per il sito di Trenitalia è facilitato nell’esperienza d’uso che il sito propone (o impone)? E più in generale: esistono veramente utenti esperti?

Tempo fa un amico, che vive e lavora in USA da anni, ha cercato di acquistare un biglietto sul sito Trenitalia, abbandonando dopo un po’ di tentativi. Mi ha confidato di averlo trovato difficile da usare perfino per uno come lui che usa internet quotidianamente per i suoi acquisti.

Nel mio caso, utilizzo settimanalmente il sito di Trenitalia per acquistare, ma – al netto di problemi tecnici che ogni tanto avvengono – l’esperienza per me è ormai “serena”: so come fare e dove andare per comprare, so insomma cosa aspettarmi. Interagisco con il sito con estrema facilità per fare quello che faccio sempre e ormai so esattamente dove cliccare, tanto che non leggo nemmeno quello che c’è scritto sui pulsanti o nei microtesti a corredo, per quanto utili possano essere.

Non voglio dire che lo trovo facile o che ci metto poco: l’esperienza non è piacevole ed è forse troppo complessa, ma riesco (quasi) sempre a fare quello che mi serve, ovvero acquistare un biglietto. È un’esperienza comune che registriamo spesso anche negli utenti con cui la mia azienda fa test di usabilità. Nel caso però del mio amico americanizzato, lui è un esperto, ma non lo è per il sito Trenitalia, poiché non ne è un utilizzatore frequente.

Ci sono però un paio di considerazioni da fare a margine della mia esperienza di utente frequente.

Talvolta alcuni problemi tecnici possono complicare l’esperienza anche per un utente frequente. Non considerarli un problema di user experience sarebbe un errore: l’esperienza di utilizzo passa anche per i problemi tecnici, i messaggi di errore indecifrabili e senza scappatoie, i rallentamenti del sito, gli inspiegabili “azzeramenti” di tutto quello fatto in precedenza a causa di errori casuali o di un pulsante back cliccato “per sbaglio” (non è un errore tentare di tornare indietro per tentare di ovviare a problemi dell’interfaccia!).

Inoltre, bastano alcuni lievi cambiamenti all’interfaccia e perfino io rischio di perdermi, di non ritrovarmici più: un redesign anche banale comporta un rischio notevole. Infatti, solo dopo aver ritrovato il filo di quello che sto cercando di fare (il task primario) posso dire se la modifica è stata positiva oppure se mi crea ulteriori rallentamenti.

Nella sostanza, quello che mi differenzia da un utente “principiante” del sito sono queste caratteristiche:

– uno o più task che ripeto frequentemente (cercare dei treni, vedere se ci sono posti disponibili, perfezionare un acquisto, richiedere la fattura, ecc)
– una maggior attenzione al fattore tempo: anche per un principiante è importante, ma sicuramente è più invogliato a investire inizialmente del tempo. Chi invece ripete spesso gli stessi task vuole essere ulteriormente facilitato (memorizzare i miei dati, i dati di fatturazione, le ricerche tipiche, ecc)
– so cosa aspettarmi: spesso errori o problemi diventano normali e ho sviluppato nel tempo una serie di workaround, tra cui quello drastico di chiudere il browser e tornare qualche minuto dopo (per un utente principiante gli errori possono invece trasformarsi in un nightmare che lo portano all’abbandono definitivo in pochi secondi).
– incremento del carico cognitivo quando avvengono redesign anche minimi: l’abitudine richiede più energia per modificare i nostri comportamenti (anche solo la voglia di apprenderne uno nuovo) se siamo di fronte a un task urgente-ripetitivo
– incapacità di valutare le difficoltà di un utente principiante: per me il sito è facile (perlomeno l’utilizzo ripetitivo che ne faccio).

Per questi motivi (specialmente l’ultimo) tanti brand sbagliano a valutare l’esperienza di utilizzo del proprio sito: spesso si ritiene soddisfacente l’esperienza solo perché magari i questionari vengono somministrati a utenti frequenti.

Tuttavia, se ci pensate, ognuno dei punti che ho elencato possono servire da linee guida tattico/strategiche per il miglioramento del servizio. E se penso a un sito che affronta molto bene ogni punto elencato mi viene in mente l’esempio di Amazon, guarda un po’…

Allora come possiamo affrontare il design di servizi per queste tipologie di utenti molto differenti? Anzitutto bisogna distinguere meglio:

– utenti non esperti (es: neo internauti, passatemi il termine) e inesperti del sito
– utenti esperti di acquisti su internet e inesperti del sito
– utenti esperti di acquisti su internet e utenti frequenti del sito.

Ognuna di queste 3 tipologie andrebbe analizzata nel dettaglio, a partire dalla categoria “primaria”: quella cioè che è più strategica per il business (al momento non saprei dirlo per il sito in questione, mi mancano dati).

Nella mia esperienza come consulente ci si focalizza spesso sulla seconda categoria (tipicamente per un fattore di acquisizione clienti), dimenticando gli utenti frequenti che sono invece importantissimi per il business, forse più degli altri se parliamo di retention.

Tuttavia la prima categoria di utenti è sempre di maggiore importanza, perché negli ultimi anni abbiamo visto un incremento di utenti newbie dovuti all’abbassamento delle barriere di ingresso ad internet (penso soprattutto al mobile e all’uso di tablet da parte di over 50). Questa categoria è sicuramente importante in termini di acquisition anche per il livello di loyalty che ne deriva (i meno esperti sono quelli meno propensi a cambiare fornitore/sito una volta che vi si sono trovati bene).

Quindi per tornare alla considerazione iniziale, ha ragione Federico: bisogna testare in maniera massiccia il sito, però tenendo conto delle diverse categorie di utenti e del fatto che l’esperto non è mai un esperto ideale: messo di fronte a siti nuovi cercherà di applicare i (pochi) pattern che conosce bene. E paradossalmente è più facile abbandoni il sito se non è fatto bene in base alla sua “esperienza”.

La soluzione è dunque, per siti molto complessi o largamente utilizzati, quella di testare periodicamente con le diverse tipologie di utenti (oltre ad altre attività importanti quali l’analisi degli analytics per evidenziare pattern e nuovi comportamenti emergenti).

È un piano a medio-lungo termine, ma è uno dei pochi che alla fine porta a un miglioramente della famigerata loyalty. Una parola che sento spesso utilizzata in molte aziende che però hanno problemi importanti a livello di customer experience.

ps: ritrovo ora un articolo di Jakob Nielsen che conclude appunto: “Usability tests must study users over time as they develop expertise in using the site or service.” E il cerchio si chiude.

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La meta-negoziazione nei contratti B2B

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Il mio amico Jacopo, al solito, ha tirato fuori un punto fondamentale sui contratti B2B descrivendolo in modo eccellente:

We play two games: a game and a meta-game.

The point is that every contract we are about to sign brings another negotiation in. It is a sort of meta-contract. The first contract is about the price and terms of the service you are going to buy or sell. The second one, on a higher level, helps structure the rules of the game you are playing and you are going to play in the future. This second invisible contract escapes notice because it is usually negotiated unconsciously. But you know it or not, every move you make trying reaching an agreement will forge the rules of the agreement itself.

Definitivo. Aggiungo solo che la questione riguarda non solo le persone coinvolte nella vendita, ma anche quelle che si occupano di presale e gli operativi, che poi dovranno mantenere le aspettative.

Forse mi permetterei di dire che non è troppo “inconscia” la seconda meta-negoziazione (almeno nel mio caso), ma il pensiero di Jacopo è comunque un piccolo capolavoro.

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Tesla, kaizen e il punto di vista dei clienti

Scritto il a proposito di User experience - 1 Commento

(post lunghetto e simil-rant, me ne scuso in anticipo) 😉

Ripesco solo ora un post di qualche tempo fa su Tesla e lo sviluppo continuo. Al di là della vecchia diatriba tra metodi agili, sviluppo continuo, waterfall, ecc, c’è un punto nuovo che mi pare corretto analizzare:

As many companies are discovering, incremental improvement doesn’t have the same cachet to a consumer as new and better. While it may seem irrational, inefficient and illogical, the reality is that people like shiny new toys. They want newer things. Often. And they want to be the ones who own them, control them and decide when they want to change them.


Questa analisi non mi convince pienamente, ma vale la pena andare in profondità. I concetti importanti espressi dal post sono due:

  1. il fatto che le persone non si aspettano miglioramenti continui, bensì vogliono cose nuove
  2. il fatto che le persone vogliono essere in controllo (anche delle cose nuove).


Se con il primo concetto non sono d’accordo molto, nella mia esperienza in effetti le persone sono terrorizzate dagli upgrade continui: c’è un alto rischio di ritrovarsi modificate delle funzionalità a cui erano affezionati e gli eventuali benefici dell’upgrade si possono apprezzare solamente dopo qualche tempo di utilizzo. Questo è forse il punto critico più importante degli sviluppi continui: aggiungere feature e migliorare le esistenti non deve assolutamente inficiare l’attuale esperienza d’uso.

Lo dico meglio: è veramente dura cambiare le feature volendole migliorare (di certo testare con le persone è fondamentale in questo) e avere anche una transizione indolore. Idealmente, l’aggiunta di nuove funzionalità non deve peggiorare o rallentare la vecchia esperienza a scapito di nuove feature magari secondarie per gli utenti esperti, ma quasi mai è così. Ricordate il vecchio Schema per la risoluzione dei problemi: “Funsiona? No sta tocarlo!” (scusate il dialetto, ma viene meglio in veneto).

Certamente è interessante l’esempio di Tesla: nel caso di un bene fisico, riuscire ad avere degli improvement è sicuramente un beneficio importante e che differenzia dai competitor in maniera sostanziale. Tuttavia il redesign completo è sicuramente un’azione necessaria dopo tot tempo: l’ottimizzazione continua rende impossibile l’applicazione di nuovi pattern, principi e linee guida di design.

Arriva cioè un momento in cui i cambiamenti continui richiedono un salto di paradigma.

Un primo punto è riuscire a capire quando questo momento è arrivato. Il principio del diminishing return è sicuramente un buon metodo per capirlo: quando i benefici per gli utenti sono minimi rispetto al costo dei cambiamenti è forse venuto il momento di fermarsi e ripensare completamente l’approccio.

Forse quando si passa dal “risolvere problemi noti” a “implementare nuove richieste degli utenti” (o nuove feature proposte dal team) sicuramente è necessaria una valutazione sulla necessità o meno di fare un cambio sostanziale di prodotto.

A Basecamp sono voluti diversi anni di miglioramento per riuscire a proporre un prodotto con un paradigma completamente nuovo. Non conosco il rate di passaggio dal vecchio al nuovo, ma per quanto mi riguarda siamo rimasti con il vecchio. E questo è un altro punto fondamentale: se il nuovo paradigma crea una frizione di utilizzo, il rischio è che la user base decida di non cambiare e rimanga con il vecchio (sempre che sia possibile, ma i ragazzi di 37signals su questo hanno lasciato la porta aperta, cosa molto rara in questo ambito).

Ed ecco un altro importante insegnamento: quando hai un progetto di successo, preparati a mantenerlo anche dopo un eventuale passaggio di paradigma, c’è sempre chi vuole continurare a usare il vecchio, sia pure pagando!

È anche il caso (per me) di OS Mavericks, che sto posticipando il più possibile. Un caso simile relativo ad Apple è stato il passaggio a iOS7 per i possessori di iPhone: salto di paradigma totale con poca attenzione al precedente utilizzo e parecchie incongruenze.

La risposta che sento spesso è che quelli che non vogliono “passare al nuovo” sono una minoranza, che le feature non più presenti o modificate sostanzialmente le utilizzavano solo una minoranza di utenti. Ebbene, attenzione alle minoranze, possono essere molto pericolose: un tempo consigliavo Basecamp a tutti, ora lo sconsiglio proprio perché secondo me la nuova versione non è così efficace. E se le minoranze coincidono con gli influencer il rischio è quello di perdere molta adoption rate.

Si dovrebbe cercare una sintesi in tutte queste osservazioni, ma i consigli credo son sempre poco specifici, dovendo ogni volta valutare attentamente caso per caso. Tuttavia ecco i mie punti:

  • portare avanti il miglioramento continuo fino a che i problemi noti sono risolti efficacemente
  • dopo la risoluzione dei problemi noti (o comunque quando la coda dei problemi influisce su una porzione risibile della user base) valutare l’aggiunta di nuove feature solo se necessarie e solo se si è molto convinti (questo punto è strategicamente complesso, ma altrettanto importante)
  • valutare le nuove feature sia un’ottica di cambiamento continuo che di salto di paradigma: cosa conviene fare?
  • garantire eventuali retro-compatibilità o l’utilizzo in toto del vecchio servizio
  • attenzione sempre alle minoranze attive (quelli che inviano feedback, i blog che si lamentano dei redesign, gli influencer, ecc).

Scegliere quello che conviene fare in termini costi/benefici al terzo punto può non essere semplice e mi piacerebbe sapere se esistono framework noti a supporto.

Un’ulteriore opzione può essere quella di fare “realign continui”: redesign periodici che vanno a modificare anche strutturalmente e progressivamente il comportamento del prodotto senza però snaturarlo nell’immediato.

Significa cioè fare dei “piccoli saltelli digeribili” in termini di user experience, seguendo un disegno di redesign strategico. Come dire per andare da A a B passando per una serie di passaggi che implichino cambiamenti anche importanti, ma facendoli a piccoli passi per renderli digeribili alla user base.

La differenza tra questo approccio e il miglioramento continuo è nella continua ricerca di un miglioramento strutturale, più che di un over-perfezionamento. In pratica, si dovrebbe evitare di avvicinarsi troppo all’effetto del diminishing return che ho descritto in precedenza, cercando anzi di anticipare i cambiamenti strutturali per evitarlo.

Avere cioè un prodotto che si rinnova continuamente a piccoli saltini, più che perfezionarsi maniacalmente per poi dover richiedere un redesign completo ex-novo. (Poveri giappi, mi rendo conto, loro che vivono di riso e kaizen…)

Ed ecco il rovescio della medaglia: la maggior parte delle aziende ha difficoltà a mantenere un committment alto verso determinate scelte durante un tempo medio-lungo, specialmente se queste sono strutturali. E questi sono approcci che richiedono committment delle figure aziendali con responsabilità strategiche, oltre a un piano di design molto dettagliato e preciso (design stategy)Soprattutto, richiede un UX team interno all’azienda che si faccia portatore di questa strategia, con un “Head of UX” equiparabile agli alti C-level, come dico da tempo.

Riprendo infine la parte dell’affermazione iniziale che ritengo comunque sempre valida: “And they [gli utenti] want to be the ones who own them [i prodotti], control them and decide when they want to change them.”. You betcha.

Food for thoughts.

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